通往哈耶克的彼岸——时趣互动CEO张锐访谈录
作者: 万木春 胡振宇
发布时间:2015-12-19
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时趣互动CEO 张锐

别坐井观天了
 

访:锐总,从社会责任角度来看,有人把老板分成三种人,第一种人是无论怎么样的手段我只要盈利就好,我们把他叫做生意人;第二种人是在守法守纪的领域之内来经营获利,我们把他叫做商人;还有一种是能够想到为这个时代、为这个社会去做一点事,那我们把他叫做企业家。那在您看来的话,在整个中国的数字营销行业里面,哪一种类型的老板是比较多的?
 

张:我的理解,中国的数字营销行业高度分散,门槛不高。在这么一个分散的市场里面,肯定大部分人是生意人,这是金字塔的底部,就是来挣钱的。行业里面有些公司很有趣,就做一个客户,活得非常好。第二种商人呢,还是想把这个生意做得大一点、赚更多的钱,也挺好,创造了就业,也创造了一些客户价值。但是过了一段时间,他就可能把公司卖掉,或者做到一定规模之后让别人收购自己退出。像这种属于商人,能实现财务自由,也很好。第三种人做这个行业的目的是为了创新,是为了改变这个行业或者给这个行业创造一些新价值的,但这种人肯定是金字塔尖了,真的挺少。我肯定是想做那样的人。
 

访:在您的从业经历里面,有没有受到什么人或者什么事情的影响?
 

张:对我们影响最大的几个事情,第一个肯定是社交媒体平台的开放。无论社交营销也好、移动营销也好,很重要的一个大环境是社交平台本身的发展,特别是数据开放和接口开放。社交平台的开放使得数据可以流动,营销才谈得上自动化和数据的价值。如果没有这两件事情,我们这种类型的公司不会有机会出头。说得更具体一点,我还是很感谢新浪微博的。因为新浪微博是中国第一个开放的大型社交平台,在2010年年底用户数过了两亿之后,它采取了一个开放的策略,把API接口全部打开了。在这件事情上,应该说新浪微博还是为整个中国移动互联网的生态做出了一个非常重要的贡献和非常大的创新。
 

访:在您个人思想的成长经历上,有没有一些特别的人物或者事件?
 

张:我觉得对我们触动比较大的一件事情是2011年我们转型,从一个SNS公司变成了一个社交营销公司。11年转型后我们拿到了A轮的投资,之后我去了硅谷,对我个人层面而言收获和影响较大。因为在那里能看到软件和数据的力量对营销的改变是非常惊人的,这个在中国你今天其实也看不到。对我们公司很了解的人,可能多少有一点点感觉,但我们做的也并不算已经非常好了。如果你去美国,跟他整个产业的人聊一聊,你会发现中国在营销自动化、软件和数据营销方面,真的跟美国存在巨大的距离。去之前我觉得中国在一些地方已经超过美国了,去了之后才发现根本不是这个样子,中国离美国还有三年到五年,三年是乐观的,五年算是正常的。这个差别是由一系列的因素共同导致的,其中包括品牌主对于营销的理解,包括媒体和广告平台对于开放性的理解和对于生态系统的理解,包括生态系统中软件公司对于产品的追求和他们产品能力的价值体现,再到更大层面上营销从业者自身素质和知识结构等等。最后你会发现在美国,很多很细小的营销领域就可以长出一个软件公司,而且长得还挺大的,在中国根本没有见到。中国营销公司的核心能力是销售能力,然后是客户服务能力、媒体关系能力。
 

我担心什么?
 

访:锐总,时趣从最开始的微博代运营,到目前数字营销的全代理,在整个业务层面您遇到过的最大困难是什么?
 

张:我们现在也不能说是数字营销的全代理,只能说是移动营销全面的解决方案。因为数字营销中比如PC广告的采购这些事情,就不在我们业务范围内。我们一直以来面临的最大挑战是融合问题。因为我们这个公司是由多种知识背景的员工组成的。公司现在八百多人,里面有三百多人是营销背景的。他们的特点是形象化思维,非常有创造力,文科背景多一些。有两百多人是做软件和IT开发,一百多人在做数据,一百多人在做广告平台和投放。这些人的背景各异,但是在一个项目中或者在做产品的过程中,需要他们通力合作。这个合作过程中就会出现很多内部沟通上的障碍和互相协作上的问题,所以融合一直是我们的大挑战。


访:有一些什么具体的措施来加速融合吗?现在推进得怎么样了?
 

张:最开始的时候,营销和软件的同事基本上不怎么说话,因为大家觉得我们之间没什么好聊的。后来就在一个客户里面开始合作,之间有非常多容易出矛盾的地方。因为从营销服务的角度来讲,大家长期形成了一个概念,就是客户的要求一定会改到最后一刻。从IT的业务流程角度来讲,是要去提前确定客户的需求并保持需求的稳定性。对时间点的控制和风险的控制,双方的要求是不一样的,必须要互相理解业务流程,解决这个我们花了两年左右的时间。我觉得这个还是初级的融合,但现在大家能够意识到需要怎么样配合。一个稍微磨合好了,马上又有新的磨合。因为软件跑起来之后,数据就会变成一个非常重要的、贯穿整个工作价值点的东西了。这里面又会出现很多种对于数据价值的理解,大家的层次和程度是不一样的。或者说大家都在想怎么用数据去创造价值,但客户那边的一些准备工作如果不是很充分,也会带来很大的挑战。举例来说,我们有一个核心产品叫SCRM,就是Social CRM。它的核心作用是把消费者所有跟企业有关的移动端行为都记录下来,然后生成一个模型,让企业对这个消费者有一个比较深入的了解。但是所有的营销活动都变得更复杂了,因为基本上每一个营销活动都需要把数据回收并且放到新的数据库里面。如果这个配合不是很完善的话,就会造成损失。有了这个产品之后,我们发现服务团队的责任变得更大了。他们以前做战役就是做战役,现在哪怕做个简单的表单都需要提前跟数据团队进行沟通,数据背后还要打标签。以前他可能做一个内容就是内容,内容只要好看好玩,很多人发就完了。但现在他做一个内容,需求去想给看的人打什么标签,不看的人打什么标签,会需要重新去想很多事情。然后这些事情他想着想着可能想偏了或者想得不对,就需要随时去跟数据团队的人去沟通。其实这些事情的核心挑战都在于融合。
 

这个事对我们来讲是最难的问题,就得不时去想怎么优化和解决。所以我们现在的办法是做培训,对所有新招进来的营销背景的人,跟他们去讲技术是什么回事,什么叫产品,什么叫IT项目管理,什么叫数据,数据怎么来的,数据怎么用,现在我们公司有什么样的工具、什么样的流程。会给做产品和技术的人讲一遍什么是营销,营销到底解决一些什么样的问题,我们的客户有什么样的工作场景,客户在营销中到底哪些环节是重要的。

访:时趣的发展速度非常快,2011年成立,到现在就已经八百多人了。对这么快的成长,您有没有什么担心?这些担心在您的计划和期望当中吗?
 

张:肯定会有很多的挑战,比如说这个行业本身的流动性比较大。我们的员工50%是90后、75%是85后,很年轻。年轻人肯定在管理文化上、管理方式上、价值观上都跟我们原来不太一样,都会带来很多管理上的挑战。而且现在公司员工也被挖得很厉害,基本上所有人都接到过电话,被各种各样的甲方挖、同行挖。我觉得这些都是困难,都得想办法去研究和解决,但不至于说是特别让我担心的。
 

我真正担心的其实是平台部分,是整个移动的生态环境。因为我们做移动营销或数字营销只是水里的鱼而已,水哪里来?水是互联网环境和移动互联网环境。我觉得中国整个产业最大的风险是寡头的格局已经形成了,BAT再加上智能硬件、360,各自切了一大块。百度是搜索,腾讯是大社交、是人的关系,阿里是电商,未来的智能硬件可能有小米之类的。其实这些竞争人为地造成了很多数据壁垒,数据不能够流动并且互相提防,其他公司都要选边站队。而且他们现在又都在考虑怎么能够把手伸到对方的盘里,比如说阿里买了易传媒,阿里妈妈新的策略是我们要给客户提供全渠道的解决方案;腾讯在推广点通,广点通跟朋友圈广告也合并了,成立了一个新的公司,我觉得马上也会说提供全渠道的解决方案;百度也是一样,有一个战略部门说要提供全渠道的解决方案。其实这个事是挺可怕的,因为他们会发现客户不可能只跟其中的某一个渠道来合作,所以就限制客户的数据流出或者匹配。比如你在阿里的数据,我怎么能够跟微信做一个对接呢,这是不可能的。在微信上面我能够把微信的身份和支付宝的环节打通吗?这是不可能的。也许是我担心过早,但如果再往下这么走的话,对中间的营销服务行业会造成很大的影响。
 

城门失火,殃及池鱼。不仅我们会受到影响,大家都会受到影响,只不过现在很多人没有意识到而已。阿里的公司再去做营销服务的时候,他的确可以比所有的营销服务公司都更有优势,他说我至少有阿里的数据在背后。那你这时候就没法去跟他们竞争了,到最后就有可能变成了垄断,垄断最不好的后果是遏制创新。客户的选择变少了,平台就有更大的能力向你要更多的钱,最后输的还是客户和整个行业。
 

竞争力在于左右脑都很发达

访:锐总,您觉得时趣最吸引客户的地方在哪里?
 

张:我觉得首先是我们有软件和数据驱动的能力;第二是我们对于社交环境和移动环境的理解比较深,所以在创意和内容能力上也很出色。也就是说,我们是一个少见的左右脑都很发达的合作伙伴。
 

访:综合素质比较强?
 

张:对,综合素质非常高。如果客户看市场上是不是有比时趣更强的创意公司,肯定有,如果他是想买创意的话。是不是有比时趣在IT能力方面更强的公司,肯定也有,如果他只想买IT的话。但是如果客户是想要一个IT驱动的、整体的营销解决方案的话,他需要去找两家、三家甚至四家公司一块来解决他的问题,那绝对不如只找我们一家公司。在“高效”的情况下我们会胜出。这也是我们的核心竞争力。
 

访:一些传统的全代理型的公司,在未来会是你们比较大的竞争对手吗?
 

张:这不好说。现在大型的传统代理公司实际上是以媒介采购为核心的,再加上策略能力、服务能力。我觉得他们的挑战是在传统媒体采购上的钱会不会慢慢变少,这个是他们需要去担心的。但是在他们那个市场里面前三名不会有什么太大的变化,只不过是原来第一名头一年有很多营收,第二年变成了百分之八十,第三年可能变成百分之六十。我们是在一个新的市场里面发展,竞争激烈吗?也不是太激烈。整个数字营销行业这么多年下来都不是你死我活,因为市场总量还非常大。到现在为止,最大的公司可能占市场总量的份额都不会超过5%。在这种情况之下,你说竞争有吗?没有,真正的竞争是第一名和第二名打架,结果把第三名给打死了,这才是竞争非常激烈的行业。现在的这个行业中大家都能够活得很好,整个行业30%的年增长没有什么大问题。竞争不激烈吗?现在所有的公司都说我有这方面的能力,传统营销公司也通过投资、收购、自建,拥有了移动营销的策略能力和执行能力。但是说的人多,正儿八经做的人还是少。所以我觉得我们不是在和任何的公司做直接的、你死我活的竞争,而是说大家在赛跑,看谁能以最好的方式来满足客户的需求。谁找的方法最好,谁将来就可能摘到更多的果子。
 

访:现在传统的广告公司也在积极转型。
 

张:是。这个也没问题,就看他能不能转过来、有多少能转过来。因为这个转型就不太像是一个我原来做电视广告的,现在无非是说我要把互联网广告也做起来。因为电视广告和互联网广告之间的核心能力没有变化,就是创意能力、规模化的媒介采购能力和客户关系能力。现在就不一样了,你在移动这一端,你说我创意能力很强,我觉得这个优势是可以带到媒介来的。但是对不起,我们不是在做简单的媒介采购了,而是在做消费者数据的收集、整理、一对一沟通和软件驱动。这个能力你得重建,那可不是说我想建就能建起来的。你可能会发现你的管理层突然需要非常多懂IT的人,能不能找到?你的企业文化突然要变成能吸引很多IT人才的企业文化,能不能变过来?他们跟创意人的文化是不太一样的。创意的人可能想要有个漂亮的办公室,公司里面特别有范、特别酷。IT的人可能在这方面的要求比较低,但他们会在其他的一些地方提出高要求:薪资、长期激励、公司能不能上市,整个团队的技术水平和技术追求是不是足够好?我接触到的数据和我们创造的软件的使用量是多少?这些都是挺大的挑战。那些大的创意广告和媒介代理公司认为,从电视广告到互联网广告好像也没有什么区别,他们仍然能够活下来或者生意很容易转移过去。但我觉得在移动社交这件事情上,可能没有他们想象得那么简单、那么乐观,还想保持优势会很困难。
 

访谈是暨南大学“中国数字营销青年先锋访谈项目”阶段性成果。该项目是中国首次针对数字营销行业开展的大型个人访谈项目,由暨南大学新闻与传播学院和天津师范大学新闻传播学院联合出品。

受访者:时趣互动CEO 张锐

采访者
万木春 系暨南大学新闻与传播学院博士生、广告学系教师

胡振宇 系暨南大学新闻与传播学院博士生,天津师范大学新闻传播学院广告学系教师、副系主任 胡振宇

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