广告目标

解决地方性产品“走出去”困难的营销局面，求突破，解难题，实现江苏分公司扭亏为盈的经营目标。

策略亮点

发挥资源网络优势，组建“黔、鲁、苏”战略联盟，策划三地机场广告发布的解决方案，推出代理商信誉评级制度，打造“金牌客户”群，三地互认实力强、有担当的代理公司。

创新点

创新性地使用“以干带支、以强带弱”的资源整合方式突破销售瓶颈，拓宽营销渠道，多维度思考，创造新动能。

广告效果

利用公司资源优势打造平台价值，通过整合营销的方式推动资源价值整体提升，解决了资源空间分布不平衡、价值差异大的矛盾，为品牌提供了多元、有效的发布渠道，真正助力地方产品“走出去”。

媒体资源的网络式经营，是市场竞争的制胜利器。

作为拥有北京首都机场、大兴国际机场等全国46地干支线机场、17家分（子）公司的业内“航母”，北京首都机场广告有限公司媒体资源分布广泛，形式多样，如何发挥资源网络优势，统筹资源，整合营销，成为公司重点考虑的大事。近年来，北京首都机场广告有限公司统筹江苏分公司、贵州分公司、山东分公司三地媒体，实行大区管理，发挥资源网络优势，组建“黔、鲁、苏”战略联盟，打通多方资源，破解营销难题，对机场广告的经营具有借鉴意义。

战略联盟的萌芽

2015年7月，北京首都机场广告有限公司江苏分公司完成常州机场媒体建设后，首批招商工作遇阻。截至2018年底，市场营销工作未能达到预期效果。多重因素包括市场环境影响、互联网冲击、周边机场密集对旅客分流、缴纳机场特许经营费逐年递增等，给江苏分公司的经营带来了前所未有的挑战。截至2018年上半年，江苏分公司盈利目标仍未实现。

江苏分公司2015-2019经营概况

2018年10月，北京首都机场广告有限公司委任三位异地中层领导干部组成江苏分公司领导班子。面对连年亏损的情况，新领导班子决定，要在技术层面上，通过“拆、建、改”去库存、提品质；在人文机场层面上，做“最懂机场的广告人，最懂广告的机场人”，在服务机场的同时，倾力打造公司品牌影响力和精准服务客户能力。

新领导班子认为，要在深入扎根本地市场的同时，充分利用新领导班子异地兼职这一绝佳机会，分别从外部引入优质代理商，成立战略联盟。采用“以大带小、以干带支”的方式，整合各类媒体，打包销售，解决资源空间分布不平衡、价值差异大的矛盾。通过代理公司、广告主的跨区域投放，将外地品牌“引进来”，将本地品牌“带出去”，实现多方共赢。

寻找联盟伙伴，实现“血液”互通

江苏分公司首先想到合作的第一个伙伴是贵州分公司，其原因有三，首先，江苏分公司的领导层有来自贵州分公司异地兼职的干部，他对两家公司的情况都了然于胸，沟通方便；第二，贵州分公司在北京首都机场广告有限公司系统内部是发展快、营销经验丰富的典型；第三，贵州省内有非常多希望“走出去”的潜在客户。于是，和贵州分公司的联盟很快建立起来。接着，江苏分公司又找到了第二个联盟单位——山东分公司，山东分公司拥有扭亏为盈的实践经验，而且运营的烟台和威海两地机场广告媒体，持续保持着机场媒体资源全销售的状态。至此，贵州、山东、江苏三省机场广告顺利结盟，黔鲁苏战略联盟正式成立。

接下来，黔鲁苏战略联盟领导班子充分利用现有资源，拓宽客户发布渠道，出击华东地区广告市场。这一联盟方式不仅促进多方利益增长，并且能利用公司的资源网络给客户更多信心，帮助客户“走出去”，彰显品牌价值。

  黔鲁苏战略联盟正式形成

联盟首战告捷 再创合作新模式

引入大量品牌后，如何合理分配资源，给每个品牌提供更有利于企业发展的平台成为需要解决的一大问题。鉴于此，黔鲁苏战略联盟一方面经过多方比较，评选出区域内的金牌客户，给到这些金牌客户最大的优惠力度和增值服务。一方面是金牌客户可以在黔鲁苏联盟内经营的任一机场以相对优惠的价格拿到心仪的媒体，另一方面金牌客户拥有在合同到期后优先续签的权限。不仅如此，三个机场还将建设新媒体作为机场广告资源的加分项，提高媒体的上刊率。以上多项举措将和品牌的合作关系推向了一个新的高度，同时也解决了资源合理分配、有效组合的问题，充分实现了多方关系的互利共赢。

2018年1月、5月、6月，山东、江苏、贵州分公司分别对2018年度金牌客户进行了授牌或认证，为三地的优质客户提供了更好的资源和更广阔的发展空间。经过这一系列的战略举措，北京首都机场广告有限公司贵州、山东、江苏三地分公司在2019年上半年的经营业绩中均取得了喜人的成绩，尤其是江苏分公司业绩有了大幅度提升，离年底扭亏为盈目标更近了一步。

围绕民航强国建设战略部署，落实北京首都机场广告有限公司的目标和要求，黔鲁苏战略联盟真正开启了资源共享、信息互通和市场整合的新模式。 从围绕资源价值提升、有利于企业发展的角度去思考问题，通过市场化方式引导与各品牌及代理商携手合作共赢。