文/ 胡振宇 暨南大学新闻与传播学院博士生，天津师范大学新闻传播学院广告学系教师、系主任 

 

万木春 暨南大学新闻与传播学院博士生、广告学系教师

 

 

胡：您是北京大学地球化学专业硕士毕业，在地质科学院工作过，后来下海卖过隐形眼镜，之后再创业。在一步步人生道路的选择上，有什么特别的事情在影响着您吗？ 

 

黄：在我的人生中，读书、毕业、分到地质科学院这些都是顺理成章的。我离开地质科学院下海，是想离开体制，换个地方施展自己的才华。那个时候，流行去合资企业，于是我就选择了一家美中台三方合资的公司，叫北京优视隐形眼镜有限公司。我对隐形眼镜不是很感兴趣，而是更希望在合资企业学习一些现代化管理经验。我在优视从1992年做到1994年，各方面能力得到了提升。

 

后来我去了博能，是一家本土图文公司，可以算是公关公司。我在那里工作了一年，时间很短，但对我人生改变很大。在博能，我真正了解了公关行业和市场营销。比起眼镜行业，公关公司的眼界更为开阔，也让我看到了市场的机会。那时，新兴的IT行业在中国高速发展，我觉得与IT相关的产业将迎来很大的市场发展机遇。可以说，博能是我人生中很重要的一段经历，和我选择投入公关行业是有很大关系的。从博能出来后，我下决心自己创业。于是，1996年迪思成立，最开始只有3个人，事业就这样慢慢做起来。

 

胡：开始迪思主要做什么业务呢？

 

黄：90年代，很多外资企业来到中国，他们需要将外文资料翻译成中文，将企业资料设计成中文的印刷品，这种业务的需求量很大。博能那时候就在帮外资企业做资料的设计、制作。迪思拿下的第一个业务也是如此——帮美国思科公司翻译资料。我合作伙伴的专业就是英语，这决定了公司有一定的翻译能力。这种企业宣传物料的翻译不同于一般的语言翻译，而是一个再创造的过程，需要翻译人员既懂翻译，又懂行业。当时负责思科公司的中国首席代理很放心地把所有新闻稿都让我们翻译，算是对我们的一种信任。这项业务的翻译费只有几百块钱，但我们就是这样通过一点点努力不断积累发展起来。

 

创业初期，在业务层面我们没有遇到太大难题，困境在于人才招聘。因为当时的公司规模比较小，办公环境也一般，缺乏品牌知名度，因此很难招到合适的人员。好在我们通过专业的服务赢得了很多客户的信任，所以公司成立当年就盈利了，赚了十万块，那时候感觉还不错。

 

1998年，我们开始服务惠普，迪思也从图文制作公司逐渐转型为公关公司，开始真正为客户提供公关传播服务，做新闻发布以及为客户提供一些建议。总体来说，我们的客户以IT行业为主。这可能与我在博能时的市场洞察有关。事实证明，IT行业是中国整个营销传播界很重要的客户。

 

胡：迪思的发展过程中，有什么重要发展契机值得回顾吗？

 

黄：在公司的发展过程中，我认为摩托罗拉对我们的影响很大。从1997年到2007年，我们服务了摩托罗拉将近10年。那时候，摩托罗拉手机业务蒸蒸日上，发展迅速。我们从小业务开始为它提供服务，随着它的发展壮大，我们对其服务种类也越来越多，有设计制作、活动的推广、区域媒体传播、终端培训等。在这个过程中，我们逐步了解手机行业，学习手机的系统推广和营销传播，迪思也逐步做强做大。在服务摩托罗拉时，我们只是知道这是个不错的机遇，很珍惜很努力，但对未来并没有太多想象。时代变幻莫测，现在回头再看，我们很幸运能与摩托罗拉在中国发展最辉煌那段时期共同成长，这对彼此都有很多帮助。

 

胡：2016年是迪思的20周年。在广告公关行业里，本土公司做到20年的其实并不多。 20年来最深的感触是什么？

 

黄：是的，迪思已经在行业里已走过20年。20年有蛮多沧桑，比较有感慨的是公司的文化。当公司慢慢发展壮大之后，企业的精神和文化价值就很重要。我们在公司内部倡导民主和科学的精神，包括同事间的相互尊重，尤其是与离职员工的沟通。在迪思20周年纪念时，我们做了很多关于离职员工的访谈，把一些离职员工邀请回来参与公司的盛典。这也是迪思的一种独特文化，会和离职员工保持联系和互动，很多重要事情都会邀请他们参与。在迪思还存在一种现象，就是很多人离开后又回来。在我来看，行业需要有一种包容的心态来鼓励人才的发展。有一些人离开公司，在外面历练后再回来，也许能帮助公司更好地提升和发展。所以，大家都称迪思为行业的“黄埔军校”，我就是那个校长，我也觉得挺亲切。这些离开的员工有的去了甲方，有的自己创业，也有的成了竞争对手。迪思的独特文化使他们在离开后仍对迪思有一份牵挂，觉得在这里工作过是一件很自豪的事情。

 

 

胡：据我所知，迪思很早进入互联网营销领域，早期也帮摩托罗拉做了IT的管理系统，开发了一些产品。迪思的互联网进程是怎样的？

 

黄：互联网的兴起，带给我们很大机遇。迪思在90年代末成立过一家叫做“数码世纪”的公司，帮惠普的软件部门做网站建设，也帮摩托罗拉做过基于手机端的零售管理系统。当时市场上所有的公司都需要建立自己的网站，所以建站成了我们最主要的服务之一。

 

建站的时候，我最苦恼的是管理技术团队。技术团队人员都是计算机专业毕业，这些人思想开阔，目标远大，但缺点是不懂市场，做的很多东西都是半成品，实用性不强。他们有技术思路，但缺乏营销思维和标准化服务客户的意识。此外，这些人在毕业前没有经过工作的历练，时间管理意识比较弱。

 

原来我们很坚持自己开发技术，持续投入了很多资金，后来发现市场上有一些公司做出的产品更加物美价廉，所以我们不再执着于非要自己成立技术团队，逐渐转变为与市场上最先进的技术公司合作，把他们开发的技术直接拿来使用。再后来，我们自己开发内部管理系统、媒介管理系统及舆情管理系统时，在技术层面都是与第三方的技术公司合作的。

 

胡：做舆情监测时，运用大数据技术可以较早发现市场危机。但在与客户沟通危机公关时，客户本身的反馈机制可能没有互联网那么快，时间差的存在也许会令公关效果打折扣。你们怎么解决这个问题？

 

黄：舆情监测对现代企业是一项必备服务，也是公关公司的基本业务。首先，我们充分肯定大数据技术在舆情监测过程中的作用，但这里面存在一个问题——机器的智能没有达到100%，机器运作还需与人工操作相结合。例如服务长安汽车，在机器系统上输入“长安”两个字，结果未必100%都是我们要找的长安汽车，也可能搜出来“长安酒店”或者“长安商场”。所以我们需要将机器提取出来的数据内容做二次的人工整合。

 

没有一个舆情监测系统可以100%解决问题，但我认为机器的关键字搜索和监控比人工做得更准确，可以代替很多人工劳力。何况机器可以一周7天每天24小时持续工作，这是人工操作所不能比拟的。

 

我们根据舆情结果判断企业可能会遭遇一场严重危机，建议客户提早预防或尽快解决问题。但客户有时却认为是公关公司故意夸大事实，并不把我们的意见当回事。等到事情发展到十分严重时，客户又希望我们赶快处理。这种情况一般会发生在小企业身上。现代大企业往往有相对完善的危机管理体系，他们对专业公司的意见比较认同。但是有一些小企业，系统不完善，对舆情的敏感度不够，对于危机的处理想象得比较简单，所以可能会吃很多苦头。

 

在传统媒体时代，如果企业有较好的媒体关系，再进行一定量的广告投入，就能够解决一部分危机。但现在是自媒体时代，信息数量庞大，国家法律法规对网络信息的管理愈加完善，企业没有权利也不可能删掉互联网上的负面消息。那么，在互联网时代的危机公关传播中，关键字优化或舆情干预就变得很重要。

 

在这个过程中，我们还有引导客户了解自身优劣势的职责。舆情反映的危机可能只是冰山一角，最后真正形成危机的可能是更深层次的矛盾。很多企业危机频发，我认为都是行业管理不规范或者企业本身存在很多问题造成的。

 

胡：在互联网时代，危机管理相对完善的大企业也常难避免危机。

 

黄：是的。在传统信息传播时期，消费者和企业信息不对称，消费者的知情权受到限制，投诉渠道有限，有了问题只能写信或者打电话。今天消费者和厂家之间的关系相对平等，在产品体验的过程中，消费者如果对产品或者服务不满，可以用手机拍照直接上传到网络，及时反馈对于产品的任何感受。

 

所以，不是说现在的危机比以前多，而是消费者行使权利的手段越来越多。企业需要改变心态，调整沟通方式，学会倾听消费者。这就是我们所说的“互动分享”。在品牌信息的传播过程中，企业除了做好自身宣传，还需要对消费者有所引导，让消费者帮助企业传播品牌的正面信息。

 

 

胡：如何做互联沟通中的企业公关？迪思在这个变化中做了什么？

 

黄：现在是内容营销时代，内容生产的内核没有太大变化，基于新闻、事件和概念等层面上的内容传播如今还适用。变化的是，我们传递给消费者的信息需要有内容分享价值。比如现在很多人晒朋友圈，有价值的信息就会有人点赞、互动，没价值的信息获得的只能是有限的礼貌性点赞。分享价值里包含两个层面：一是有激发消费者的作用，使消费者对内容感兴趣；二是促进消费者参与，让消费者主动分享信息。传统媒体时代，我们很重视意见领袖对信息传播的参与，意见领袖具有一定的权威性，令人信服，我们习惯通过意见领袖传播信息。在网络传播时代，传播的流程有了一些变化。我们仍然需要借助意见领袖的力量，但值得注意不要有意放大个体消费者的感受而忽略主体消费者的意愿，所以我们会有意识先了解群体的意见，而不是有影响力的个人的想法，然后让更多消费者参与，做符合品牌价值的传播。

 

 

现在的市场特别强调IP，就是好内容，但好的内容还需要有势能。势能是水在高的地方可以往低处流。如果IP有势能的话，消费者会感兴趣，同时也愿意分享传播。如果传播内容没有势能，即使是IP，消费者看了之后觉得很无聊，很难形成二次、三次的再传播。所以，有势能的内容才会有传播价值，而核心还是价值分享。有一件事，让我印象深刻。在迪思加入华谊嘉信时，我发了一个微博。这件事情对整个公关行业影响很大，是行业的大事，这条微博的阅读量和转发量就很高。但当我第四次出任公关协会的主任委员，也是行业新闻，但大家都没什么兴趣了，因为黄小川当主任委员很正常。所以，IP势能的核心也是内容要有分享价值。

 

所以，在社会化媒体时代，硬广的传播效果越来越弱。通过优质的内容营销，触及足够多的人群，转化足够多的流量，就能够带来销售行为和效果。很多企业越来越认可社会化媒体内容营销效果。如吉利汽车的广告体量并不大，主要以内容营销作为市场驱动，但客户对传播效果无论从量还是质上都比较满意。

 

还要强调的一点是，互联网上有多种媒体形式存在，但在权威性、公正性和影响力等方面，仍然离不开传统媒体。我们不仅要重视社会化媒体，也要重视能够融合传统媒体的全传播。

 

胡：移动端的内容传播和PC端、传统媒体的有所不同。在您看来具体是怎么体现的？

 

黄：我觉得移动端内容传播最核心的特点就是短小精悍，能在短时间内抓住受众眼球。这需要内容上有创新，还需要有与之相配合的形式。2016年我们用动漫形式为中国石化开放日创作了一首《Sinopec Open day》的神曲MV，让老外讲中文rap，传播中石化开放日的关键信息。这个作品获得当年“中国杰出营销奖——杰出创作奖”。在此之前，老百姓普遍认为中石化企业形象比较刻板，也并不感兴趣。但是中石化在自媒体平台传播这个神曲动漫作品后，第一次就获得超过200万的转发量，形成了病毒传播效应。这对于中石化来说是有史以来最成功的传播。所以，在信息内容不变的情况下，传播形式上的创新可以让内容产生吸引力，更具分享价值。

 

胡：在大内容传播方面，迪思又有哪些经验和案例，能具体分享一下吗？

 

黄：从迪思的实际经验来看，大内容传播更需要内容与形式的和谐统一。传播内容具有新闻性是容易引发关注的，但如果内容本身很难吸引眼球，就需要在内容的承载形式上多下功夫。自带势能的信息内容是最容易引发传播效应的。

 

比如，我们在2014年服务俄罗斯YOTA手机之时，它在中国没有任何知名度。为了助其打开中国市场，我们决定借APEC做事件营销，借势传统新闻打造知名度。我们让YOTA公司把手机送给他们的总统普京，让普京在APEC会议期间把手机送给习大大。APEC是全球瞩目的大事件，普京和习大大之间任何的互动，都会被媒体捕捉，受到全球关注，成为新闻热点。这是一场精心策划的公关事件，但在事件发生及传播的整个过程里没有任何公关痕迹。这是迪思很成功的一个案例。目前为止，在中国的公关行业类似的事件都非常少，一般公关公司想都不敢想。但作为这个行业的领导企业，迪思有这种意识和执行力。

 

这里还有很多小故事也可以分享一下。我当时飞往莫斯科直接与YOTA的CEO对话，告诉他们如何说服普京总统办公室同意这个提议：首先，俄罗斯给世界的形象不能只是卖石油、卖军火，还应该是能生产高科技产品的国家，YOTA手机是其中的一个代表；第二，YOTA是双屏、有阅读功能的手机，俄罗斯又是一个喜欢阅读的民族，YOTA手机可以体现民族文化与高科技产品的融合；第三，YOTA手机在苏州制造，是中俄合作的产物。事实证明，这几点理由对促进事件发生起到了一定作用。还有，在普京把手机送习大大时，我们安排好了记者拍照。但当时没有一个中国媒体敢发这则新闻，我们就让俄罗斯的媒体先发布，然后国内的媒体再转载。最后，几乎所有国内媒体都报道了这件事情，一下子成了焦点，在百度的指数比苹果手机都高。YOTA手机本来只是一个小品牌，在中国知名度很低，但自从送给习大大之后，代理商蜂拥而至，之后被中国一个上市公司收购。

 

 

胡：您刚才说迪思加入华谊嘉信是当时行业的大事情，您是如何理解“强调资本，拥抱资本”对行业的影响和意义？

 

黄：我们能够看到，中国的营销传播产业已经借助资本力量形成了四五个行业巨头，华谊嘉信、蓝色光标、利欧等都是其中的代表。资本是逐利的，如果产业规模越来越大，资本就会感兴趣，如果产业很小，资本就不感兴趣。在新媒体时代，营销产业的转型升级需要一个重组的过程，还需要一个增量的过程。资本在推动产业转变的这两个过程中非常活跃，它能够让创业者短期内有变现的机会，有足够的激励条件吸引人才。这些是资本的本能。所以说，资本可以加速一个企业的发展，推动行业的整合。但要认清，资本不会改变行业竞争的本质。我们还需要创意和创新，需要专业的思考。

 

在技术层面，我们在行业里讨论和应用的比较多的是大数据技术和DSP（需求方平台）技术。大数据帮助我们深透消费者洞察，使传播更加科学和精准。DSP是直接为精准投放服务的。它们都是现在做精准营销不可或缺的手段，但如果把精准营销拘泥为定点的信息推送就有问题了。信息投放虽然精准，但如果信息内容很粗糙，没有分享价值，即使被看到也不一定被理解和记忆，所谓的精准投放其实是无效的。程序化购买解决了投放的准确性，但是没有解决广告内容是不是吸引人，消费者是否愿意看的问题。所以说，我们需要大数据和DSP，但他们应与内容营销结合起来，通过内容来保证分享价值，然后再考虑精准投放。在这个时代，我们在某种程度上甚至需要依赖技术来完成营销的某个环节，但我们始终不能忘记，营销服务的原点是解决信息的互动分享问题，实现真正的双向有效沟通。技术的价值体现在营销服务的过程中，但它不能完全主导营销。

 

胡：迪思在2017年的开年大片里特别强调“协同”两个字，这有什么深意？

 

黄：我们在片子里讲到“协同再出发”，它的核心概念其实是分享。华谊嘉信旗下有很多公司，如果这些公司各做各的，各自为政，这就与并购前没有什么区别，集团的意义就名存实亡。我们倡导的“协同”就是集团内的资源能够互动互通，让客户的价值在集团内实现最大化。比如好耶（华谊嘉信另一子公司）可以把客户介绍给迪思，迪思也可以把客户介绍给好耶，这样的话我们为同一个客户创造的价值就大于一。 

 

大集团借助资本整合之后，其实解决了两个问题，一个是外延，一个是内生。外延就是我们将更好的公司收购进来，内生就是通过协同创造更多的价值。我们不能指望每天都能遇到值得收购的好公司，所以就希望把“内生”这部分通过协同实现。这是集团的一个核心战略。

 

胡：您怎样诠释迪思的使命？

 

黄：我希望迪思能不断引领和推动整个行业的创新与发展。规模不是我们追求的目标，我们追求的是对内容营销的执着与认同，在这一点上，希望迪思能给整个公关行业带来一些启示，让大家拥抱这种改变。现在公关行业在营销产业里面的比重越来越大，在行业中的话语权越来越大，营销效果越来越好。很多客户都很重视公关，在公关上的预算逐渐增加。这说明公关行业在内容营销方面的转型是成功的。

 

20多年前，我们都在说要向国际公司学习，现在是国际公司在向我们学习。中国的社会化媒体、移动媒体的营销已经领先世界，本土的广告和公关公司已经在专业、执行与效果等很多层面超越国际4A公司，我们已经实现了弯道超车。这里有两个层面的原因：一是本土公司能较快速适应环境的变化，根据变化进行创新，比较灵活；二是本土公司主导实效营销，真正带来效果的营销，就是通过营销方案帮助客户把产品卖出去。这两点恰是现代企业最需要的。我希望中国本土企业应该要有自信，也要选择更适合为自己服务的代理公司，不要为名所累。