以市场份额为核心的考核体系

——预算管理下的三要素考核办法

         关于考核,历来是媒体管理者非常重视,但又特别苦恼的问题。因为，考核不仅是对员工劳动及其价值的评估，更是企业发展方向的一个导向风标。如果考核方法不当，轻则导致员工的积极性受挫，重则导致企业价值取向的迷惘。
         因此，对于广告业绩考核，媒体管理者更是经常左右权衡，反复尝试。从弱势媒体普遍采用的提成制、包版制、包干制到逐步强势以后采用的目标考核制、招投标制，这其中都回避不了一个核心的问题——市场不是由媒体本身来决定的！也就是说，不管是房地产市场也好，汽车市场也罢，一年能产出多少广告都不是由哪个媒体能决定的。因此，无论包干也好，招投标也好都掌握不了合理的标的在哪？由此，这些考核办法都是不尽科学的。
         现代快报社通过前后两年的探索，基本总结了一套科学、高效、公平、合理的广告考核体系，即“以市场份额为核心的考核体系”，执行中也称作是“预算管理下的三要素考核办法”。

方法介绍

         基本做法是紧紧抓住三个最核心的考核指标：贡献度、市场份额、回款率。分别对应三个奖：A奖、B奖、C奖。所谓“贡献度”就是每个部门（或每个专向市场）的每个员工在当月（当年）广告营业总额之中所占的比重；所谓“市场份额”是指每个专向市场的每个客户在现代快报的投放比例（一般以广告发布版面面积与同城媒体比较后得出的比例为准）；所谓“回款率”就是当月各部门（各专向市场）各业务人员对应的广告款到帐率。一般以95%回款为达标数。
         A奖、B奖、C奖的奖金额都来源于预算的奖金总额。它们分别占预算总额的比重为40%、50%、10%。
         每个业务员只要把自己每个月的营业额输到“贡献度”这个分配公式里并参加排序就会得出自己的A奖。用自己所服务的客户在现代快报社的投放比例得出一个平均值并参加排序并输入“市场份额”的分配公式，就能得出自己的B奖。C奖很简单，只要达标就能得到每个人应有的10%，如果回款期拖延超过一个月，则放弃奖励。
         这里需要特别说明的是B奖必须有一个前提和一个调节系数。所谓的前提是，广告部每个部门（每个专向市场）必须实行专业化管理，即每个员工都分别属于自己的专向市场，不参与其他市场或其他行业的广告经营与管理，而且每个客户都必须落实到业务人员的职责上。调节系数有一个很关键的指标叫“含金量系数”。含金量系数是指每个业务人员每月广告营业额所需的版面数。所用版面越少则含金量越高，系数则越大，反之则小。
         这样，在权重最大的是B奖分配中，着重引导每个业务人员既要最大程度把广告吸引到《现代快报》，同时又要避免打价格战以免降低含金量。
         最后，还有一个最关键的说明点：无论A奖、B奖，通过纵向的对比和横向的对比乘以系数最终得出的结果在奖金分配上是上不封顶、下不保底的。
         当然，对于习惯于用厚厚的目标责任书跟员工签约的管理者来说，太简单可能意味着不够精细，甚至权力不够份量。对员工考核的“删繁就简”一直是现代快报社快速高效率发展的重要保障。现代快报社从1999年底创办八年来，前六年的广告增幅均在年递增60%以上，2006、2007年虽增速减缓，但仍处于增长期，与不断完善的考核办法有着很大的关系。

“2007现代快报南京首届理财博览会”理财大讲堂现场。
 

核心评析

         现代快报以份额为核心的考核制度，是以去年同期为基准，利用这个差值去衡量员工的业绩。这说明，报社的经营者更加注重的是市场占有率而不是单纯的进帐数字，这样才会真正公平地对待所有的部门。
         精髓一：数据对于业绩考核至关重要
         对于前面提到的市场占有率，现代快报利用购买的第三方数据来进行评判的，以杜绝自己部门内部的自行测算。现代快报对数据重视和利用是全面而一贯的，因为他们认为，对于一个科学、公正、公平的业绩考核，专业而独立的监测数据的作用是无法替代的。比如，在发行方面，他们用的是慧聪的数据；在读者人群分析方面，他们用的是央视索福瑞的数据；在每月的采编满意度、阅读率方面，他们用的是新生代的数据。他们之所以用不同的监测数据机构就是为了避免数据的准确率差、实效性弱等缺点。
         精髓二：用考核导向引领员工发展方向
         为什么现代快报的考核要涉及发行、采编满意度、阅读率、广告的市场占有率诸多方面，目的就是要引导业务人员成长为更为全面的人才，既能做销售，也能搞策划，还要有一些全局的眼光。因为现代快报认为，作为现代快报的员工，报社交给业务人员的不仅是几个客户，而是整个市场或是行业。因此，就要求员工的工作体现必须与《现代快报》的气质相吻合；员工的认识高度必须要与《现代快报》的地位相吻合。
         这样做的结果就是，一方面督促员工深入了解和理解《现代快报》的城市定位、办报宗旨、经营理念，合作模式等内容；另一方面鞭策员工深入了解和理解市场和客户，即必须了解过去的市场状况是怎样，习惯性的投放是怎样。通过不断地接触市场并与客户沟通，来引领和创造市场，来引导客户的市场行为。
         精髓三：公平是考核制度的根本
         现代快报的管理者认为，考核的人性化要体现在制度的公平、激励、成长这些特征之上。比如，现代快报每个季度都会根据市场份额来进行相应的级别调整，即无论是奖金还是基本工资都会根据获取的市场份额来进行调整。同时，在考核的具体执行中，因版面的费用和基本要求的不同，各行业部门之间是不存在可比性的。但是，在一个部门的内部就必须要存有公平的竞争性和可比性。
         在贡献度中现代快报还设置了含金量的考核。例如，两个员工同拿回100万，一个人的100万用了100个版，一个人的100万用了10个版，这样管理人员就会将其折合成一个数据来体现利润率，并作为最后的评判标准。而这些都是基于市场份额的公平化、人性化的具体体现。
         精髓四：考核要有激励弱势市场的作用
         行业市场之间永远会存在不平衡性。尽管现代快报在大行业的领域中基本不存在没开发的市场，但不排除在一些小的行业领域中会有未开发的市场。如果有这样的市场，现代快报就会启动“弱势市场激励制度”，即在弱势市场所做的所有贡献都翻倍计算。对于如何定义弱势市场，现代快报是这样界定的：首先是弱势的客户，包括在成熟行业中空白的大客户；第二是在《现代快报》投放低于15%或是20%行业或客户；第三是某个行业中某一部分的某一项市场份额较低。无论哪种情况，当通过努力，其市场份额明显上升之后，就可以再把它列为常态客户，随后就进入一般性的考核序列。
         精髓五：考核要有公示环节
         数据公司提供数据，报社都会及时下发给每个部门，以便让他们根据评判标准进行两轮的核实、校对。七天之内如果没有人提出异议就会进入考核评估系统，随后将结果予以公示。在公示期内每个人都可以到考核小组那里去查询，若有异议可以提出质询，考核小组成员必须予以解释，如确有误差便可及时调整，否则便按原结论执行。对于业绩不佳的员工，报社则按照末位淘汰制调薪调点，如果某个员工连续三次进入末位状态，报社就要对其进入干预程序。
         精粹六：考核要兼顾“编业”双方
         编辑部门，特别专刊型的编辑如何让他能够全心全意地为市场服务，确保采编不与市场脱节。因为，专刊背后链接着一个很庞大的广告市场。对此，考核依然是一个有效的杠杆。现代快报将经济专刊编辑的考核绩效分两部分进行预算管理，即采编人员收入的40%是基本工资，60%是绩效工资。假如你有5000元钱的奖金，其中有2500元是与采编有关的，另外2500元钱是与市场挂钩的。采编的考核可以通过版面的读者调查数据来解决，市场部分的考核主要看同类型的广告在同城媒体相应专刊中的市场份额。□